Affrontare la crisi legata al Coronavirus in azienda: i 7 insegnamenti che ne abbiamo tratto

.

.

La crisi legata alla diffusione del Covid-19 ha raggiunto una nuova fase critica in cui i sistemi sanitari nazionali devono agire con decisione per contenere l’espansione dell’epidemia a livello globale.

L’enfasi principale è chiaramente nel contenere e mitigare la diffusione del virus, ed è giusto che sia così, ma l’impatto economico è significativo e molte imprese stanno navigando nell’incertezza, cercando di affrontare la crisi nel miglior modo possibile e traendo insegnamenti dal rapido dispiegarsi degli eventi. Ogni ondata di notizie rivela sviluppi imprevisti e solo in retrospettiva potremo avere un quadro completo.

Tuttavia, visti i diversi gradi di preparazione delle aziende, l’incertezza legata alla natura del virus, la complessità che ancora ci attende e l’importanza di essere meglio preparati per affrontare le crisi future, vale la pena provare a riflettere su quello che abbiamo appreso finora. Sulla base delle prime settimane di crisi, abbiamo riassunto in sette punti ciò che abbiamo imparato per far fronte a questo tipo di eventi, per comunicare meglio con i nostri dipendenti e fare sistema.

• Essere chiari nelle decisioni e trasparenti nella comunicazione.

Stiamo attraversando un periodo in cui all’ansia derivante dalla presenza di un virus invisibile e subdolo, si unisce un’abbondanza di informazioni. I dipendenti talvolta ne sanno più di noi, tuttavia spesso le notizie sono contradditorie o incomplete e le fake news dilagano, alimentando il clima di profonda incertezza già presente. Per questo è importante essere chiari nel prendere le decisioni e nel comunicarle all’organizzazione. Questo non significa che presa una direzione, non si possa cambiarla, ma, per non alimentare ulteriormente l’ansia, occorre trasmettere la sensazione che l’organizzazione sia consapevole della situazione e abbia una visione chiara. Bisogna essere in grado di dare una risposta immediata. In SAP, per esempio, abbiamo cominciato a comunicare ai dipendenti a partire dal 21 febbraio, spiegando che eravamo aggiornati su quello che stava succedendo nella provincia di Lodi e invitando i colleghi residenti nelle zone colpite o entrati in contatto con persone di quell’area a rimanere a casa.

• Ascoltare i dipendenti.

Che impatto stanno avendo iniziative come la chiusura prolungata delle scuole sui dipendenti con figli piccoli? Ci sono dipendenti che hanno già dovuto affrontare la perdita di persone care a causa del Coronavirus? Come stanno vivendo la situazione i dipendenti più esposti? E quelli con i contratti più precari? Rispondere a queste e molte altre domande significa saper ascoltare i propri dipendenti. Penetrare l’organizzazione con la comunicazione va bene, ma aprire canali di ascolto è altrettanto fondamentale per diminuire le preoccupazioni e aumentare il senso di vicinanza. Quando la crisi sarà superata e sarà importante il contributo di tutti per affrontare le conseguenze economiche dell’emergenza sanitaria e ripartire, le aziende che avranno saputo ascoltare i propri dipendenti e tener conto delle loro richieste, scopriranno di averne guadagnato in termini di fiducia e benessere delle persone.

• Predisporre un team di gestione della crisi multidisciplinare.

Per un’azienda delle dimensioni di SAP Italia (oltre 700 dipendenti, suddivisi su 3 sedi) è fondamentale creare un team con professionisti provenienti da diverse aree, che sappia gestire la crisi da più punti di vista (non solo HR, ma anche finance, security, facility, comunicazione). Anche la diversity è importante in questo caso, per non rischiare di tralasciare aspetti importanti della crisi, che alla lunga impatterebbero sulle risposte dei dipendenti. Avere una visione il più completa possibile ed essere aperti a tutte le posizioni non significa però generare caos nella comunicazione o adottare linee diverse a seconda, per esempio, delle sedi. La presenza di un leader che tiri le fila è infatti fondamentale e una volta decisa la strada da seguire, tutti devono all’unanimità uniformarsi. Per esempio, quando ancora l’Italia aveva imposto misure diverse a seconda delle province, SAP aveva deciso di estendere le misure restrittive adottate per la sede di Milano, anche a quelle di Roma e Genova.

• Sapere quando è il momento giusto di comunicare.

Inviare 2 o 3 email al giorno potrebbe creare confusione e ansia fra i dipendenti, al tempo stesso un intervallo troppo lungo fra una comunicazione e l’altra potrebbe essere fonte di demotivazione o dare origine a speculazioni. Come anticipato nel primo punto, i dipendenti sono già sottoposti a un surplus di informazioni che genera ansia e spesso non aggiunge un reale valore informativo, essere troppo zelanti e abbondare con le comunicazioni non reca nessun beneficio all’organizzazione. È quindi opportuno calibrare adeguatamente la cadenza delle comunicazioni, agendo tempestivamente in caso di novità rilevanti (per esempio l’emanazione di nuovi decreti) per trasmettere la sensazione di avere il controllo della situazione e continuando a comunicare a intervalli regolari.

• Affrontare la crisi con le modalità con cui si affrontano i grandi progetti.

Per reagire nel miglior modo possibile a una crisi come quella legata alla diffusione del COVID-19 è fondamentale non farsi cogliere impreparati e non avere una risposta approssimativa. Occorre predisporre un progetto, assegnare ruoli, rispettare i tempi, controllare le delivery e il mood dei clienti interni.

• Ogni crisi porta in sé delle opportunità.

Le crisi sono momenti di grande discontinuità e la reazione più immediata è naturalmente la preoccupazione per le conseguenze, sia quelle previste, che quelle imprevedibili, tuttavia, anche nei momenti più difficili è bene non lasciarsi prendere dal panico e ricordarsi che ogni crisi è fonte di opportunità. La situazione in cui ci siamo ritrovati ci ha costretto a lavorare in modo diverso dal solito, trovare nuovi modi per relazionarsi con i clienti, i partner e tra di noi. Come Direzione HR abbiamo avviato un programma che coinvolge i colleghi ogni giorno con spunti, webinar, video dedicati al benessere (pillole di mindfulness, yoga, nutrizione, esercizi per rimanere in forma in casa), all’intrattenimento, all’intelligenza emotiva, alla motivazione e alla gestione del cambiamento. Anche i colleghi possono sottoporre i loro contributi o candidarsi per gestire un incontro virtuale. Si tratta di un’iniziativa per rimanere uniti e coinvolti anche se fisicamente lontani. La crisi fa parte di ogni ciclo economico. La crisi insegna. Alla fine di questo momento sarà importante condividere cosa abbiamo capito, cosa dobbiamo smettere di fare perché non porta valore ed era semplice routine, cosa dobbiamo continuare a fare, cosa cambiare.

• Ricordarsi di far parte di una multinazionale

Quali misure stanno adottando le filiali dell’azienda negli altri paesi? Sono arrivate delle indicazioni a livello globale su come agire? Essere parte di una realtà multinazionale ci ha aiutato a comprendere che le azioni locali hanno un impatto su tutta l’organizzazione. Questo è sia un aspetto importante che un valore e ti permette di avere una visione più ampia, meno egoistica, e di avviare azioni coerenti in linea con il resto del gruppo.

di Pietro Iurato, Direttore Risorse Umane, SAP South Europe

.

.

.

Come le aziende leader guidano e gestiscono le iniziative di trasformazione digitale

Tradizionalmente, le divisioni IT sono state i team di riferimento per i progetti digitali, e sono ancora partner molto importanti. Secondo lo studio IDC “The CEO Role in Best-Run Midsize Companies: Strategically Leveraging Intelligent Technologies”, promosso da SAP che ha coinvolto oltre 1.900 CEO di aziende di medie dimensioni in tutto il mondo, i rispondenti riconoscono da un lato che i CEO ricoprono un ruolo fondamentale nell’avviare processi di digital transformation, dall’altro che la divisione IT o l’Executive Team sono le due funzioni maggiormente preposte a governare questo cambiamento.

Ma è ormai noto che la trasformazione digitale non può avvenire solo per mezzo della tecnologia. Persone e processi di business fanno parte integrante di questo scenario e devono evolvere di pari passo con gli investimenti in tecnologie innovative come cloud, analytics avanzati, intelligenza artificiale, robotica sostenuti dall’azienda.

Sempre secondo lo stesso studio IDC, le aziende leader del panel, cioè quelle con risultati finanziari superiori alla media, hanno amministratori delegati, presidenti o proprietari d’azienda che condividono questo pensiero. Considerano cioè ogni iniziativa digitale, indipendentemente dalle dimensioni o dalla funzione originaria, come un’opportunità per cambiare la cultura e l’approccio al mercato dell’intera organizzazione.

Una leadership unica determina i cambiamenti a livello aziendale

Fondamentalmente, la trasformazione digitale consiste nell’offrire e ottenere più valore per il cliente. Le aziende dovrebbero ripensare l’esperienza del cliente esaminando e rivedendo innanzitutto i punti di contatto critici con cui entra in contatto diretto con i suoi consumatori, come ad esempio marketing, vendite e servizi di assistenza. Una volta definiti i cambiamenti da avviare in queste aree per ottimizzare l’experience management, l’azienda dovrebbe considerare gli impatti su altre funzioni come supply chain, finanza e risorse umane.

Prendete, ad esempio, lo sviluppo di un nuovo modello di business che consente ai clienti di personalizzare i prodotti o i servizi con un livello di qualità e prezzo ragionevole. Vediamo come questo modello appena inserito in azienda cambierà il modo in cui opera il resto dell’organizzazione:

• Supply Chain: il nuovo modello di business implica che l’azienda deve collaborare meglio con i propri fornitori, rivedere la logistica, ipotizzare un unico ecosistema e gestire tutte le fasi della supply chain, dal procurement, alla produzione alla spedizione in modo più efficiente. Dotarsi di soluzioni per l’Intelligent Spend Management, che semplificano i processi di approvvigionamento, consentono un migliore controllo della spesa e delle risorse e migliorano l’agilità e la trasparenza, può fare la differenza.

• Finanza: un prodotto o un servizio personalizzato sottintende spesso una riprogettazione del prezzo e dei modelli di pagamento, che possono ora includere abbonamenti o addebiti in base all’utilizzo, alle promozioni, alle diverse modalità di usufruizione, ecc. Questi cambiamenti hanno un impatto sostanziale sulle risorse finanziarie dell’azienda poiché i termini di pagamento diventano mensili, annuali o semestrali. Un ERP intelligente in cloud, che combini tutti i dati di utilizzo del prodotto o servizio e analizzi i flussi di cassa in tempo reale con possibilità di analisi predittive, potrebbe aiutare a mitigare elementi di incertezza dovuti al nuovo scenario.

• Formazione, assistenza e supporto per i clienti: come regola generale, i clienti non amano acquistare un prodotto che non conoscono o non sanno come usare. I clienti sono più fedeli se ricevono un ritorno quasi immediato dal loro investimento. Per questo motivo, l’azienda deve fornire in modo semplice e intuitivo servizi personalizzati di informazione, formazione se necessaria e supporto nelle modalità richieste dal cliente in modo da garantire sempre elevati livelli di soddisfazione. Ecco che offrire ai responsabili di questi servizi un accesso istantaneo ad informazioni approfondite sui clienti, indipendentemente da dove sono archiviati i dati, con un software avanzato di gestione del customer service, può fare la differenza tra offrire esperienze frammentate e non risolutive ed esperienze a cinque stelle.

• Risorse umane: se i dipendenti si sentono coinvolti e motivati, sono gli agenti fondamentali per garantire il successo dell’esperienza del cliente e in ultima analisi dell’azienda. Quando viene avviato un importante processo di cambiamento del modello di business, i responsabili aziendali devono fornire nuovi incentivi e KPI per stimolare l’adozione, promuovere comportamenti e nuove competenze per costruire una cultura aperta all’innovazione. Le soluzioni più innovative di Human Capital Management, in grado di creare esperienze uniche per i dipendenti nei momenti che contano (onboarding, discussione obiettivi personali, sviluppo carriera, training, ecc.) permettono ai responsabili HR di essere business partner credibili e di contribuire in modo tangibile alle performance dell’impresa

• Comunità dei clienti: indipendentemente dal fatto che una transazione di acquisto sia business-to-business o business-to-consumer, i clienti desiderano essere collegati ad altre persone che utilizzano lo stesso prodotto o servizio. Un forum facilmente accessibile e trasparente consente ai clienti di scambiare best practice, rispondere a domande e supportare altri utenti. Ancora più importante, le aziende, che hanno adeguate piattaforme di ascolto integrate con il back-end per prendere decisioni in tempo reale basate sui commenti dei clienti, acquisiscono una comunità che aiuta a guidare l’innovazione e il valore dei prodotti futuri.

Le iniziative digitali non devono essere progetti una tantum

Nella maggior parte dei casi, quando un’azienda di medie dimensioni affronta un percorso di trasformazione digitale, lancia iniziative riservate a piccoli gruppi di persone, limitate a pochi sistemi o che influenzano specifici processi di business. Tuttavia, un tale approccio a silos e frazionato porta solo a esperimenti che non forniscono i cambiamenti o gli adattamenti di cui queste aziende hanno bisogno per avere successo.

Lo studio di IDC sottolinea, infine, che gli sforzi che portano a risultati significativi non sono mai limitati a una singola organizzazione o governati da un solo team dedicato alla trasformazione. Invece, dovrebbero avere un impatto sull’intera azienda, cambiando il modo in cui operano il back office e il front office e abbattendo i tradizionali silos organizzativi e informativi.

di Carla Masperi, Chief Operating Officer SAP Italia

.

.

.

AFFRONTARE LA CRISI LEGATA AL CORONAVIRUS IN AZIENDA: I 7 INSEGNAMENTI CHE NE ABBIAMO TRATTO

La crisi legata alla diffusione del Covid-19 ha raggiunto una nuova fase critica in cui i sistemi sanitari nazionali devono agire con decisione per contenere l’espansione dell’epidemia a livello globale.

L’enfasi principale è chiaramente nel contenere e mitigare la diffusione del virus, ed è giusto che sia così, ma l’impatto economico è significativo e molte imprese stanno navigando nell’incertezza, cercando di affrontare la crisi nel miglior modo possibile e traendo insegnamenti dal rapido dispiegarsi degli eventi. Ogni ondata di notizie rivela sviluppi imprevisti e solo in retrospettiva potremo avere un quadro completo.

Tuttavia, visti i diversi gradi di preparazione delle aziende, l’incertezza legata alla natura del virus, la complessità che ancora ci attende e l’importanza di essere meglio preparati per affrontare le crisi future, vale la pena provare a riflettere su quello che abbiamo appreso finora. Sulla base delle prime settimane di crisi, abbiamo riassunto in sette punti ciò che abbiamo imparato per far fronte a questo tipo di eventi, per comunicare meglio con i nostri dipendenti e fare sistema.

• Essere chiari nelle decisioni e trasparenti nella comunicazione.

Stiamo attraversando un periodo in cui all’ansia derivante dalla presenza di un virus invisibile e subdolo, si unisce un’abbondanza di informazioni. I dipendenti talvolta ne sanno più di noi, tuttavia spesso le notizie sono contradditorie o incomplete e le fake news dilagano, alimentando il clima di profonda incertezza già presente. Per questo è importante essere chiari nel prendere le decisioni e nel comunicarle all’organizzazione. Questo non significa che presa una direzione, non si possa cambiarla, ma, per non alimentare ulteriormente l’ansia, occorre trasmettere la sensazione che l’organizzazione sia consapevole della situazione e abbia una visione chiara. Bisogna essere in grado di dare una risposta immediata. In SAP, per esempio, abbiamo cominciato a comunicare ai dipendenti a partire dal 21 febbraio, spiegando che eravamo aggiornati su quello che stava succedendo nella provincia di Lodi e invitando i colleghi residenti nelle zone colpite o entrati in contatto con persone di quell’area a rimanere a casa.

• Ascoltare i dipendenti.

Che impatto stanno avendo iniziative come la chiusura prolungata delle scuole sui dipendenti con figli piccoli? Ci sono dipendenti che hanno già dovuto affrontare la perdita di persone care a causa del Coronavirus? Come stanno vivendo la situazione i dipendenti più esposti? E quelli con i contratti più precari? Rispondere a queste e molte altre domande significa saper ascoltare i propri dipendenti. Penetrare l’organizzazione con la comunicazione va bene, ma aprire canali di ascolto è altrettanto fondamentale per diminuire le preoccupazioni e aumentare il senso di vicinanza. Quando la crisi sarà superata e sarà importante il contributo di tutti per affrontare le conseguenze economiche dell’emergenza sanitaria e ripartire, le aziende che avranno saputo ascoltare i propri dipendenti e tener conto delle loro richieste, scopriranno di averne guadagnato in termini di fiducia e benessere delle persone.

• Predisporre un team di gestione della crisi multidisciplinare.

Per un’azienda delle dimensioni di SAP Italia (oltre 700 dipendenti, suddivisi su 3 sedi) è fondamentale creare un team con professionisti provenienti da diverse aree, che sappia gestire la crisi da più punti di vista (non solo HR, ma anche finance, security, facility, comunicazione). Anche la diversity è importante in questo caso, per non rischiare di tralasciare aspetti importanti della crisi, che alla lunga impatterebbero sulle risposte dei dipendenti. Avere una visione il più completa possibile ed essere aperti a tutte le posizioni non significa però generare caos nella comunicazione o adottare linee diverse a seconda, per esempio, delle sedi. La presenza di un leader che tiri le fila è infatti fondamentale e una volta decisa la strada da seguire, tutti devono all’unanimità uniformarsi. Per esempio, quando ancora l’Italia aveva imposto misure diverse a seconda delle province, SAP aveva deciso di estendere le misure restrittive adottate per la sede di Milano, anche a quelle di Roma e Genova.

• Sapere quando è il momento giusto di comunicare.

Inviare 2 o 3 email al giorno potrebbe creare confusione e ansia fra i dipendenti, al tempo stesso un intervallo troppo lungo fra una comunicazione e l’altra potrebbe essere fonte di demotivazione o dare origine a speculazioni. Come anticipato nel primo punto, i dipendenti sono già sottoposti a un surplus di informazioni che genera ansia e spesso non aggiunge un reale valore informativo, essere troppo zelanti e abbondare con le comunicazioni non reca nessun beneficio all’organizzazione. È quindi opportuno calibrare adeguatamente la cadenza delle comunicazioni, agendo tempestivamente in caso di novità rilevanti (per esempio l’emanazione di nuovi decreti) per trasmettere la sensazione di avere il controllo della situazione e continuando a comunicare a intervalli regolari.

• Affrontare la crisi con le modalità con cui si affrontano i grandi progetti.

Per reagire nel miglior modo possibile a una crisi come quella legata alla diffusione del COVID-19 è fondamentale non farsi cogliere impreparati e non avere una risposta approssimativa. Occorre predisporre un progetto, assegnare ruoli, rispettare i tempi, controllare le delivery e il mood dei clienti interni.

• Ogni crisi porta in sé delle opportunità.

Le crisi sono momenti di grande discontinuità e la reazione più immediata è naturalmente la preoccupazione per le conseguenze, sia quelle previste, che quelle imprevedibili, tuttavia, anche nei momenti più difficili è bene non lasciarsi prendere dal panico e ricordarsi che ogni crisi è fonte di opportunità. La situazione in cui ci siamo ritrovati ci ha costretto a lavorare in modo diverso dal solito, trovare nuovi modi per relazionarsi con i clienti, i partner e tra di noi. Come Direzione HR abbiamo avviato un programma che coinvolge i colleghi ogni giorno con spunti, webinar, video dedicati al benessere (pillole di mindfulness, yoga, nutrizione, esercizi per rimanere in forma in casa), all’intrattenimento, all’intelligenza emotiva, alla motivazione e alla gestione del cambiamento. Anche i colleghi possono sottoporre i loro contributi o candidarsi per gestire un incontro virtuale. Si tratta di un’iniziativa per rimanere uniti e coinvolti anche se fisicamente lontani. La crisi fa parte di ogni ciclo economico. La crisi insegna. Alla fine di questo momento sarà importante condividere cosa abbiamo capito, cosa dobbiamo smettere di fare perché non porta valore ed era semplice routine, cosa dobbiamo continuare a fare, cosa cambiare.

• Ricordarsi di far parte di una multinazionale

Quali misure stanno adottando le filiali dell’azienda negli altri paesi? Sono arrivate delle indicazioni a livello globale su come agire? Essere parte di una realtà multinazionale ci ha aiutato a comprendere che le azioni locali hanno un impatto su tutta l’organizzazione. Questo è sia un aspetto importante che un valore e ti permette di avere una visione più ampia, meno egoistica, e di avviare azioni coerenti in linea con il resto del gruppo.

di Pietro Iurato, Direttore Risorse Umane, SAP South Europe